Bogactwo różnorodności. Naturalny kapitał każdej firmy. Świat równych szans i płac?

Materiał informacyjny partnera PMI
- Mamy nadzieję, że dzięki zapewnieniu równych szans i możliwości rozwoju oraz budowania kariery dołączą do nas wyjątkowe osoby z różnorodnymi kompetencjami, a pracownicy, którzy już z nami pracują, dalej będą mogli się rozwijać. Od dawna wiemy, że różnorodność się opłaca. Ona jest wręcz energią dla innowacyjności - mówi ANITA ROGALSKA, dyrektorka Działu Kapitału Ludzkiego i Kultury Organizacyjnej Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie

- Czy da się stworzyć świat równych szans?
- Czy świat? To bardzo złożony temat, ale mam nadzieję, że tak – wierzę, że dzięki wspólnemu wysiłkowi, między innymi pracodawców czy ekspertów, równe szanse w budowaniu kariery dla wszystkich będą normą. W naszej firmie rozwój kultury organizacyjnej oraz środowiska pracy równych szans trwa już od wielu lat. W efekcie nasza firma, jako jedyna w Polsce, od dwóch lat może pochwalić się Certyfikatem Równych Płac.

- Kto przyznaje ten certyfikat?
- Przyznaje go Equal Salary Foundation, międzynarodowa organizacja non profit z siedzibą w szwajcarskim Vevey. Reguły certyfikacji oparte zostały na wytycznych opracowanych przez ONZ w ramach projektu Global Compact.

- Co trzeba zrobić, jakie dane udostępnić, aby w ogóle starać się o otrzymanie certyfikatu?
- Poddaliśmy się zewnętrznej ocenie i weryfikacji, udostępniając do analizy statystycznej m.in. dane dotyczące wynagrodzeń, a także praktyk i procedur stosowanych w naszej firmie. Jednym z etapów procedury certyfikacyjnej był bardzo szczegółowy audyt prowadzony przez specjalistów z PwC. Audytorzy oceniali zarówno wdrożone przez nas zasady i praktyki dotyczące równego wynagradzania, jak również ich postrzeganie przez pracowników. Gdy rozpoczynaliśmy cały ten proces, zależało nam na zewnętrznym potwierdzeniu, że udało nam się stworzyć wewnątrz firmy środowisko równych szans i możliwości. Sam proces ubiegania się o certyfikat, przygotowania firmy i kadry do audytów był także cenną lekcją dla nas wszystkich – wskazówką do dalszego rozwijania kultury organizacyjnej, w której polityka równych szans jest jednym z fundamentów. Dziś chętnie dzielimy się tym doświadczeniem z innymi.

- Czy już zawsze Philip Morris będzie się mógł nim posługiwać?
- Nie, certyfikat nie jest dany raz na zawsze. Chcąc go utrzymać, musimy nie tylko podtrzymywać obecne standardy, lecz także ciągle się zmieniać, rozwijać dalej.

- Zmiana musi więc być jednym z fundamentów firmy!
- To prawda. Praca nad kulturą organizacyjną to nieustanny proces, który – jeśli ma przynieść konkretne efekty – musi być elementem długofalowej, przemyślanej strategii. I co również istotne, musi odbywać się z udziałem pracowników. Dlatego stale pytamy o ich opinie, regularnie angażując ich w wypracowywanie nowych rozwiązań oraz rozwijanie tych, które już u nas funkcjonują.

- Jak więc przeszedł audyt?
- Kolejny już audyt recertyfikujący odbył się w ubiegłym roku, a proces przeszliśmy płynnie. Audytorzy nie dostrzegli żadnych istotnych obszarów do poprawy, a nasi pracownicy, z którymi rozmawiali, potwierdzili, że wciąż wiele zmienia się na lepsze oraz że doświadczają tych zmian w codziennej pracy.

- Jakie korzyści płyną ze wspierania tej różnorodności, równości w firmie? Po co się w to angażować?
- Dzięki zapewnieniu równych szans i możliwości rozwoju oraz budowania kariery zwiększamy prawdopodobieństwo, że dołączą do nas wyjątkowe osoby z różnorodnymi kompetencjami, a pracownicy, którzy już z nami pracują, dalej będą mogli się rozwijać. Od dawna wiemy, że różnorodność się opłaca. Ona jest wręcz energią dla innowacyjności. Czerpanie z różnorodności pomysłów i doświadczeń naszych pracowników jest motorem napędowym zmiany zarówno naszej firmy, jak i wielu innych.

- Właśnie, w ostatnich latach Philip Morris bardzo mocno się zmienia, jak to wpływa na kulturę organizacji?
- Rzeczywiście, kiedy ogłosiliśmy nową wizję firmy, której celem jest stworzenie przyszłości bez dymu tytoniowego oraz docelowo całkowite porzucenie tradycyjnych wyrobów tytoniowych, rozpoczęliśmy transformację firmy o niespotykanej wcześniej, przynajmniej w naszej branży, skali. W ramach tak ogromnej zmiany funkcjonowania firmy oraz prowadzenia biznesu zmianom uległy także nasze dotychczasowe wewnętrzne priorytety. Zredefiniowaliśmy na nowo standardy kultury korporacyjnej i promowane przez nas wartości – opracowaliśmy je wspólnie z pracownikami tak, aby odzwierciedlały naszą zmianę biznesową.

- Czy byłby to koniec wyzwań?
- Oczywiście mamy pełną świadomość tego, że stoi przed nami jeszcze wiele wyzwań. Zdajemy sobie doskonale sprawę z tego, że niezbędne jest dalsze rozwijanie tych kompetencji, których wcześniej nie potrzebowaliśmy, a teraz są niezbędne. Istnieją w PMI funkcje – zwłaszcza wymagające kompetencji czy doświadczenia o dość niszowym charakterze – w których nie zbudowaliśmy jeszcze wystarczająco silnej puli talentów. Wiemy, że są to wyzwania, na które będziemy jeszcze poszukiwać rozwiązań. Ale nie zatrzymujemy się – idziemy dalej, w warunkach równości szans.

- Od czego zaczyna się tworzenie kultury różnorodności i równości?
- Od odpowiedzi na dwa fundamentalne pytania. Pierwsze, czy naprawdę chcemy działać w tym obszarze, czy rzeczywiście jest on dla nas na tyle ważny, aby stał się jednym z priorytetów? I to nie tylko działów HR, lecz także zarządu? I drugie - czy widzimy długoterminowe zyski z takiej polityki, nie tylko w kontekście realizacji celów biznesowych?

- Potrzeba do tego rozbudowanej strategii? Takie zmiany to nie efekt chwili?
- Decyzja powinna obejmować dłuższą perspektywę. Oczywiście, to nie oznacza, że w ciągu roku czy dwóch nic nie można zmienić czy poprawić. Jednak wiele zmian potrzebuje ugruntowania, aby stały się częścią kultury organizacyjnej. Niekiedy to trwa całe lata.

- Zakładam, że zmiana, jakiej dokonujecie w firmie wymaga nowych kadr, pracowników o bardzo różnych kompetencjach… Jak to w ogóle jest z tą różnorodnością?
- Od momentu rozpoczęcia pierwszych prac nad innowacyjnymi alternatywami dla tradycyjnych wyrobów tytoniowych, w coraz większym stopniu działamy także w obszarze nowych technologii. Skutkiem tej transformacji są rosnące potrzeby uzupełniania czy wręcz poszerzania naszych dotychczasowych kompetencji. Otworzyliśmy się więc na rekrutację osób z doświadczeniem technologicznym czy działającymi w obszarze konsumenckim. Bogactwo ludzkiej różnorodności to naturalny kapitał dla każdej firmy. Dzięki temu, że w firmie mamy wiele narodowości, kultur, doświadczeń i punktów widzenia, tworzymy jeszcze więcej przestrzeni dla innowacyjności i dalszych zmian, także w kulturze organizacyjnej. A polityka równych szans jest w tym doskonałą pomocą.

- Jak do tych gigantycznych zmian przekonaliście liderów?
- Tak naprawdę nie musieliśmy ich specjalnie przekonywać, ponieważ sami widzieli wartość, jaką niesie za sobą polityka równości i różnorodności. Bez prawdziwego, szczerego przekonania liderów co do słuszności drogi, na którą weszliśmy, prace nad rozwojem kultury organizacyjnej nie byłyby możliwe.

- Rola kadry zarządzającej nie kończy się oczywiście na samym uruchomieniu procesu przemian.
- To prawda. W trakcie zmian, także dzisiaj, niezbędne jest stałe monitorowanie uzyskiwanych efektów, zarządzanie procesem, a także regularne modyfikowanie przyjętych rozwiązań i ich założeń.

- Czy w cały ten proces angażowani są także pracownicy?
- Zdecydowanie. Zawsze powtarzamy, że transparentna komunikacja, otwartość na potrzeby pracowników oraz angażowanie ich w tworzenie rozwiązań powinny być podstawą naszych działań. Z perspektywy zarządu obraz rzeczywistości może wyglądać nieco inaczej niż realia widziane oczami pracowników. Dlatego już na etapie wstępnego zarysowywania obszaru przemian stale konsultowaliśmy nasze plany z pracownikami, pytaliśmy o ich odczucia i oczekiwania, po to, by w oparciu o nie budować strategię przemian.

- Jakim „obszarom” życia pracowników szczególnie się przyglądaliście?
- Jednym z nich był czas związany z narodzinami dziecka. To kluczowy czas w życiu osobistym i rodzinnym pracowników na każdym poziomie organizacji, a jednocześnie bardzo często ma także istotny wpływ na przebieg ich kariery. Przerwa związana z narodzinami dziecka może być dłuższa niż rok – w wypadku decyzji o kolejnym dziecku w niedługim czasie może wydłużyć się do dwóch czy nawet trzech lat. A przecież wystarczy rok, by w firmie miało miejsce wystarczająco dużo wydarzeń, w efekcie których kobieta przebywająca na urlopie macierzyńskim mogłaby zostać wykluczona z istotnych momentów w przebiegu kariery, np. pominięta w awansie czy w procesie zwiększania wynagrodzeń. Nie trzeba do tego żadnej złej woli, to dość naturalny efekt natłoku wydarzeń, nowych wyzwań i projektów.

- W jaki sposób postanowiliście zapobiec temu „naturalnemu” procesowi? Brali w tym udział pracownicy?
- Razem z pracownikami wzięliśmy więc pod lupę cały ten proces. W efekcie powstał program „Happy Parents” kompleksowo obejmujący cały okres – od momentu, w którym pracownik ogłosi, że spodziewa się dziecka, aż do jego powrotu do firmy.

- Co kryje się pod tą ładną nazwą?
- Naszym celem było opracowanie rozwiązań, które nie będą wtłaczać pracowników w tradycyjne role społeczne, lecz umożliwią ich dopasowanie do indywidualnych potrzeb konkretnych osób. Ponadto, każdy pracownik, który w trakcie urlopu macierzyńskiego czy rodzicielskiego zostałby pominięty w cyklu podwyżek, otrzymuje równowartość podwyżki natychmiast po powrocie do pracy. Po powrocie możliwy jest również okres przejściowy pozwalający na płynną zmianę w zakresie utrzymania równowagi pomiędzy życiem prywatnym, zwłaszcza w obliczu nowych obowiązków związanych z narodzinami dziecka, a obowiązkami zawodowymi. Zatem przez pierwszy miesiąc po powrocie z urlopu rodzicielskiego pracownik może wykonywać pracę na pół etatu przy zachowaniu pełnego wynagrodzenia.

- Na tym koniec?
- Nie, działamy dalej. Już niebawem – również na podstawie konsultacji z pracownikami – wdrożymy rozwiązania, które będą zachęcać mężczyzn do częstszego podejmowania decyzji o włączeniu się w rodzicielstwo na wczesnym etapie życia dziecka. Chcemy położyć nacisk na komunikację praw i możliwości dostępnych dla ojców, ale także pozytywnie wspierać i normalizować takie wybory. Jesteśmy przekonani, że równiejszy podział przyjemności i obowiązków związanych z wychowaniem dziecka przyniesie mnóstwo korzyści nie tylko dla rodziny, ale również dla kobiet w obszarze zawodowym.

- Dlaczego firmie zależy na angażowaniu ojców w opiekę nad dzieckiem?
- Zbalansowane rodzicielstwo i równiejsze dzielenie się radościami, a także obowiązkami związanymi z wychowywaniem dzieci, ma wyłącznie pozytywny efekt dla wszystkich. Zyskuje na tym bez wątpienia dziecko, rodzina, oboje rodzice, a szerzej – gospodarka i państwo. Im więcej kobiet na rynku pracy, tym lepiej dla gospodarki. A w Polsce nadal mamy jeden z najniższych wskaźników aktywności zawodowej kobiet (63% w 2020 roku). Wiemy od naszych koleżanek, że decyzja o pozostaniu dłużej z dzieckiem w domu nie zawsze jest podyktowana ich własną potrzebą. Część z nich chętnie wróciłaby do pracy wcześniej, gdyby mąż czy partner miał możliwość skorzystać z urlopu rodzicielskiego. Mężczyźni zaś – którzy z urlopów skorzystali – podkreślają jednogłośnie, jak cenny to był czas w budowaniu relacji z dzieckiem, ale także wartości dla nich jako ludzi i rodziny. A do pracy wracają bardzo zmotywowani i z nową energią.

Materiał oryginalny: Bogactwo różnorodności. Naturalny kapitał każdej firmy. Świat równych szans i płac? - Gazeta Krakowska

Dodaj ogłoszenie