Podkarpacka Dolina Lotnicza idzie w ślady Doliny Krzemowej

Przedsiębiorstwa z Doliny Lotniczej mają ogromny potencjał innowacyjny. Czy także w sferze innowacji procesowych i organizacyjnych? Jak wiele można zyskać na tego rodzaju zmianach?

Ukryta wartość w polskim przemyśle lotniczym
Prekursorem innowacji procesowych i organizacyjnych w nowoczesnym przemyśle jest Toyota. Dziś z wypracowanej przez nią kultury zarządzania – lean management – korzysta wiele różnych branż na całym świecie – od przemysłu motoryzacyjnego, w którym „szczupłe zarządzanie” stało się już normą, przez spożywczy, po elektroniczny czy farmaceutyczny. W swoich strategiach rozwoju lean management wykorzystują również największe koncerny przemysłu lotniczego – Airbus, Boeing, Bombardier, Lockheed Martin, Pratt & Whitney czy Sikorsky Aircraft. Dlaczego? – Kultura synchronizacji i jakości wyjaśnia istotę lean management – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska. – Jeśli chodzi o budowanie przewagi konkurencyjnej, to zauważono, że różnicę robi nie tylko sama technologia produkcji, ponieważ tę można skopiować, lecz także organizacja firmy i gotowość na zmiany.

Przemysł lotniczy jest postrzegany jako branża zaawansowana technologicznie
Przedsiębiorstwa z polskiej Doliny Lotniczej funkcjonują przede wszystkim jako producenci i poddostawcy części oraz komponentów dla dużych, często międzynarodowych projektów. Uczestniczą w nich duże i średnie firmy w powiązaniu z siecią mniejszych poddostawców. Od kilku lat polski przemysł lotniczy jest postrzegany jako branża zaawansowana technologicznie i o wysokim potencjale innowacyjnym. Eksperci często przy tym podkreślają, że przedsiębiorstwa z Doliny Lotniczej nadal powinny wzmacniać swoją pozycję i inwestować
w rozwój, ponieważ działają na bardzo wymagającym, zglobalizowanym rynku.
W nowoczesnych gałęziach przemysłu coraz większą rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej odgrywają innowacje procesowe i organizacyjne. Jak pod tym względem wygląda potencjał polskiego przemysłu lotniczego?
Z badań ankietowych przeprowadzonych przez Ewę Radomską z Wyższej Szkoły Zarządzania/Polish Open University skierowanych do firm z Doliny Lotniczej wynika, że większość z nich ocenia swoją gotowość  i zdolności do wprowadzania innowacji tego rodzaju przeciętnie – na 3 lub 4 (w skali 2-5). Dużo wyżej oceniają natomiast nowoczesność stosowanych przez siebie technologii czy kompetencje swojej kadry inżynierskiej.
– Doświadczenia firm zachodnich pokazują, że o innowacyjności dobrze jest myśleć kompleksowo i pragmatycznie. Dzięki usprawnieniom procesowym i organizacyjnym reagujemy szybciej
i jesteśmy bardziej otwarci na zmiany. Można także dodać, że lean management, poza optymalizacją procesów, stwarza w firmie klimat, który sprzyja innowacyjności, zarówno w zakresie technologii, jak i inwestowania w rozwój pracowników – podkreśla Katarzyna Szczupał-Vieweg.   

Niezależnie od branży wdrażanie lean management zaczyna się od analizy procesów w przedsiębiorstwie
W efekcie powstaje swego rodzaju mapa organizacji firmy. Dlaczego jest to ważne? Dzięki temu dokładnie widać, gdzie, w jakim czasie i jakim nakładem sił oraz środków wytwarzana jest wartość, czyli produkt, za który gotów jest zapłacić klient.

Z naszych doświadczeń w Polsce wynika, że firmy niewiele wiedzą o efektywności swoich procesów. Dlatego niejasne są dla nich także źródła kosztów. Dzięki mapowaniu strumienia wartości wiemy, które elementy łańcucha wytwarzania generują niepotrzebne koszty, a także co i w jaki sposób należy usprawnić, żeby wyeliminować marnotrawstwo zasobów – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Kluczem do sukcesu jest integracja i synchronizacja różnych procesów w firmie. W grę wchodzą tu wszystkie elementy łańcucha wytwarzania, włącznie z logistyką, w tym także wewnętrzną, a nawet procesami administracyjnymi.