Roman Polko: W biznesie jest jak na wojnie

Lekko przerażający cytat z Pana publicznej wypowiedzi: „Wiele firm funkcjonuje tak, że dla pracowników wrogiem nie jest konkurencja, ale bardziej ich przełożony”.

Bo wiele firm tak ma ukształtowaną kulturę organizacyjną, że pracownicy skłonni są sabotować polecenia i działania przełożonego, ponieważ ich nie akceptują. Nie identyfikują się z wyzwaniami, narzuconymi im przez przełożonego, nie dostrzegają ich celowości, nie widzą w nich sensu. A z drugiej strony, przełożony traktuje podwładnych jak dywersantów, nie pozwala na najmniejszy margines samodzielności, wyklucza ich kreatywność, na każdym etapie działań ingeruje w ich aktywność. A przecież żyjemy w XXI wieku, takie feudalne stosunki są nieakceptowane i - co ważne - nieefektywne. Jeśli przełożony ogranicza aktywność i samodzielność podwładnych, jeśli traktuje ich jak armię niewolniczą, to w konsekwencji nie wykorzystuje potencjału, jakim dysponuje.

Nie prościej byłoby, gdyby podwładni po prostu literalnie wypełniali polecenia przełożonego?

Na początku sukcesu firmy jest ludzki intelekt i pasja człowieka. I to jest podstawowy kapitał każdej firmy. Można mieć genialny plan, stworzyć świetną strategię, ale jeśli podwładni nie są do tego przekonani, nie mają do tego serca, będą te plany sabotować, to w praktyce nie ma on szans powodzenia.

Tylko jak z mających swoje zdanie indywidualistów zrobić sprawnie działający zespół? Dwukrotnie dowodził Pan jednostką GROM. Jak z grupy solistów sformował Pan chór?

I wciąż to powtarzam liderom, menadżerom, właścicielom firm: rzeczywiście najtrudniej dowodzi się silnymi osobowościami. Liderzy zawsze powtarzają, że dobierają sobie na współpracowników najlepszych, ale w praktyce - zwykle słabszych od siebie. Rzeczywiście bywa tak, że silna osobowość w grupie zaczyna rządzić słabym liderem nominalnym, jeśli nie mają wyzwań do zrealizowania, to te silne osobowości w grupie zaczynają zachowywać się jak kanibale, zjadając się wzajemnie, czyli walczyć o przywództwo faktyczne. Dlatego w firmie potrzebny jest silny lider, który umie skupić uwagę podwładnych na zadaniu, a nie na walce wzajemnej, umie wykorzystać potencjał podwładnych, ale umie też poszanować i zachować ich indywidualizm. W GROM-ie miałem takich ludzi, niektórzy na różne sposoby próbowali mnie testować, choćby na takiej zasadzie: jak mi pan da stopień majora, to zostanę w jednostce. I takim sytuacjom menadżer nie może w żadnym wypadku ulegać, bo ulegając, podważy własny autorytet. Choćby taki podwładny miał zawodowe supermoce. Jeśli prezes, dyrektor firmy tańczy wokół takiego zakładowego pana Janka, który pracuje w firmie od zawsze i na wszystkim się zna, to z jednej stronypokazuje innym podwładnym, że są mniej warci, rozbija zespół, a drugiej - okazuje swoją słabość, traci autorytet. Wypadałoby, by lider podjął trudną decyzję i zrezygnował z usług choćby i świetnego fachowca, pana Janka. W imię integralności zespołu, sprawności działania grupy i własnego przywództwa. W swojej dowódczej karierze zdarzało mi się podejmować takie trudne decyzje. W 90 procentach przypadków ci ludzie chcieli potem jednak do GROM-u wracać. Generalnie sugeruję liderom i menadżerom, żeby jednak sięgali po „trudnych ludzi”, bo tylko tacy zapewnią firmie nieschematyczny sposób działania, tak pożądaną na rynku innowacyjność. Ale też ostrzegam ich, by przygotowali się na trudne wyzwania, bo przecież takimi podwładnymi nie jest łatwo kierować.

Uczy Pan dowodzić w biznesie. W wojsku zdarzały się Panu błędy dowódcze?

Nieraz. Kwestia przywództwa, leadershipu była niegdyś w szkołach oficerskich zaniedbywana, nie uczono, co to znaczy być dowódcą, brakowało takiego coachingu, który przygotowywał do kierowania zespołem ludzi. Pamiętam swoje praktyki w „niebieskich beretach”, brygadach obrony Wybrzeża, miałem objąć dowództwo drużyny czy plutonu. Dowódca kompanii poradził mi, żebym przez tydzień nic nie robił, tylko obserwował podkomendnych. Nic gorszego nie mógł mi poradzić. Bo jeśli wchodzi się do zespołu i nie robi nic, jeśli podkomendni robią, co chcą, a ty nie reagujesz, tylko obserwujesz, to tracisz autorytet. I potem jego budowanie jest niezmiernie trudne. A miałem do czynienia z żołnierzami służby zasadniczej, różnymi patologiami wśród nich. Znacznie później w innych okolicznościach dowódczych byłem zanadto rygorystyczny. W myśl ówcześnie obowiązującego w wojsku powiedzenia: „czyścić, karać, nie wyróżniać”, żeby użyć przekładu na parlamentarny język. Omal nie doprowadziłem do buntu wśród podwładnych, odmówili strzelania sprawdzającego. Inna sprawa, że z tymi samymi żołnierzami stworzyłem później najwspanialszą kompanię, jaką dowodziłem. Nie uniknąłem błędów, ale przynajmniej potrafiłem się na nich uczyć.

Naturalne, że przełożony ma prawo wymagać od podwładnego, ale czy podwładny ma prawo czegokolwiek oczekiwać od szefa?

Przede wszystkim szczerości i lojalności. Podwładni błyskawicznie wyczuwają fałsz przełożonego, przy takich relacjach wzajemnych nie sposób zbudować sprawnie działającego zespołu. Często obserwuję, że liderzy wymagają od podwładnych lojalności, ale zapominają o swojej lojalności wobec nich. Nieuczciwy wobec załogi lider nie daje sobie szans na to, by załoga za nim podążyła. A firmie nie daje szans na rozwój. Wyobraźmy sobie sytuację, na którą, niestety, nierzadko można się natknąć w naszych firmach: człowiek tyra, dwoi się i troi, tryska pomysłami, błyszczy pracowitością, w perspektywie ma nadzieję, że jego wysiłki zostaną docenione, że może otrzyma podwyżkę, awans. A z boku, znikąd, wyskakuje inny, którego jedyną wartością jest to, że jest pociotkiem albo znajomym prezesa, kierownika, lidera, i to ten otrzymuje awans. Trudno o coś bardziej demotywującego dla załogi, dla niej przekaz jest jasny: nie warto się starać. I starać się nie będzie.

Podtytuł jednego z Pana wykładów dla menadżerów zapowiada: „W różnicach siła”. Można zrozumieć, że w biznesie czasem tak, ale w wojsku?

Obserwuję niepokojącą tendencję, szczególnie w korporacjach: unifikacja, jednolitość pracowników. W biznesie następuje robotyzacja sił pracowniczych, podwładnego odcina się od wiedzy, czemu jego praca ma służyć, jaki jest jej sens, na czym polega jego rola w zespole, nie wyjaśnia sensu wydawanych mu poleceń. Odwrotnie jest na polu walki: tu robotyzacja dotyczy pola walki z wykorzystaniem najnowszych zdobyczy techniki, ale równocześnie z tym następuje humanizacja dowodzenia. Do określonych zadań dobiera się odpowiednich ludzi, o odpowiednich kwalifikacjach i przymiotach. Tu tak zwany czynnik ludzki ma ogromne znaczenie dla powodzenia misji. Odwrotnie jest w firmach: tu indywidualizm podwładnego nie jest cechą pożądaną, a jednocześnie wymaga się od niego kreatywności, inicjatywy, pomysłowości.

Gdyby z kompanii szeregowych przyszło Panu stworzyć drużynę komandosów, jakich cech szukałby Pan u kandydatów?

Z zasady szukam, a przede wszystkim w jednostce GROM szukałem ludzi, którzy są w stanie wzbudzić w sobie pasję, wolę działania, takich, którzy szukają wyzwań. To był warunek podstawowy. W firmie powinno być podobnie: po co mi pracownik, choćby i superekspert, który przychodzi do roboty i już w tym samym momencie nic mu się nie chce. Jaką korzyść firmie może przynieść zblazowany profesjonalista? Wolałbym półdyletanta, który ma ambicję uczenia się, pasję poznawania, zdobywania kolejnych stopni wtajemniczenia i nie obawia się podejmowanych wyzwań. Można się zżymać na taki przykład, ale starsi z nas pamiętają „Czterech pancernych”, spośród których każdy na swój sposób był indywidualistą, każdy w swojej dziedzinie musiał wykazać się określonymi umiejętnościami i każdy musiał udowodnić, że naprawdę chce być członkiem załogi, jest dostatecznie zdeterminowany. Sprawnie działający oddział i sprawnie działająca firma musi mieć załogę, która nie tylko potrafi, ale której jeszcze się chce.

Jeśli liderzy grup, menadżerowie, prezesi firm i dyrektorzy zwracają się do Pana o pomoc i radę, to dzielą się z Panem swoimi problemami zawodowymi. Jakimi najczęściej?

Przeróżnymi. To problemy z kształtowaniem i relacją z zespołem, oceną sytuacji biznesowej, podejmowaniem szybkiej i trafnej decyzji. Najczęściej padającym z ich ust pytaniem jest - jak motywować podwładnych. A moja odpowiedź zwykle jest taka, żeby w ogóle nie motywować, bo menadżer, właściciel firmy powinien zatrudniać ludzi zmotywowanych. Natomiast powinien bardzo starać się, by podwładnych nie demotywować, a to wbrew pozorom nie jest takie łatwe. By zmotywować podwładnego, wystarczy niekiedy tylko powierzyć mu zadanie na miarę jego ambicji i możliwości, natomiast jest szereg sposobów na to, by podwładnego zdemotywować.

Roman Polko będzie jednym z prelegentów na pierwszym Forum Menadżerów Podkarpacia. Zarejestruj się, aby wziąć w nim udział. Potrzebne informacje znajdziesz klikając tutaj.